MAAF _ L’« expé » CCRF, arme de destruction massive

Avec la déclinaison du plan d’actions faisant suite au rapport de l’IGF et de l’IGA sur le fonctionnement des services déconcentrés et la mise en œuvre des politiques publiques relevant de la DGCCRF,

c’est le marasme dans les services !

tete

Les expérimentations de « fusions de DDI », revues à la sauce DGCCRF, consistent aujourd’hui à offrir le gîte et le couvert à des agents CCRF dont on ne sait plus trop à quelle structure ils vont appartenir, sans contreparties financières, au détriment de l’interministérialité mise en œuvre avec succès par les directeurs et leurs équipes, et sans garantie d’efficacité, bien au contraire.

Est-ce la DGCCRF qui est aux manettes du gouvernement ?

A voir ce qui se passe sur le terrain, et devant l’inaction du ministre de l’agriculture et du premier ministre, qui répètent que l’interministérialité ne sera pas mise en cause mais qui laissent faire, on se pose légitimement la question.

En tout cas, elle a entamé les grandes manœuvres, et sa guerre n’est pas propre :

  • dialogue de façade avec le ministère de l’agriculture et absence de concertation avec les DDI
  • torpillage de l’interministérialité et déstabilisation des DDI
  • détricotage des décisions prises par la MICORE (mission de coordination nationale pour la réforme de l’Etat)
  • préconisations dépassant les conclusions du rapport Auvigne-Masurel pourtant déjà assez controversées
  • mépris du travail de construction et d’encadrement entrepris depuis 6 ans par les DD(CS)PP, de l’énergie et de la loyauté démontrées
  • bouleversement de l’organisation des services : abandon des mutualisations mises en place avec efficacité, chaînes hiérarchiques locales croisées, illisibles et ingérables, éclatement de services jusqu’ici opérationnels, avec éviction de cadres MAAF sans aucune considération, absence de prise en compte des souhaits exprimés par les agents – y compris ceux des services CCRF -, déséquilibre de la taille des services.

Tout cela pour moins de 15 DDI sans cadre référent CCRF !

 

C’EST INACCEPTABLE !

 

La DGCCRF peut être contente : elle a réussi à imposer à tout le monde ce dont personne ne voulait.

Résultat : des agents démotivés, des chefs de service désavoués, des cadres écœurés…

Une fois encore, le bien commun et l’efficacité du service public ont été sacrifiés sur l’autel des intérêts particuliers et de l’ego de quelques hauts fonctionnaires.

 

Désormais il ne faut plus parler de Services déconcentrés, mais de services déconcertés !!!

FranceAgriMer : courriers adressés au directeur par la CFTC-MAE

courrier

L’alliance CFTC-MAE et EFA-CGC a adressé le 19 mai 2016 deux courriers au Directeur général de FranceAgriMer :

Nous vous en souhaitons une bonne lecture.

 

N’hésitez pas à nous solliciter sur ces sujets ou sur d’autres problématiques.

 

 

 

 

 

T@m-T@m 2015-371 : la PARRE, prime d’accompagnement de la réforme territoriale

RÉFORME TERRITORIALE : UNE PRIME D’ACCOMPAGNEMENT DE LA RÉORGANISATION RÉGIONALE DE L’ÉTAT, POUR LES PERSONNELS MUTÉS OU DÉPLACÉS.

L’importante réforme territoriale qui se met en place n’est pas sans conséquence pour les personnels de l’État concernés. Certains verront leur poste supprimé ou transféré, dans le cadre de la réorganisation régionale de l’État. Il y aura donc des mutations ou des déplacements qu’il conviendra d’indemniser. C’est ce que prévoient le décret 2015-1120 du 4 septembre 2015 « relatif aux mesures d’accompagnement indemnitaire des réorganisations de service liées à la nouvelle organisation territoriale de l’État », et son arrêté d’application, du même jour (grille indemnitaire en annexe de ce T@m-T@m).

Parallèlement, trois circulaires du ministère de la fonction publique (9 septembre) fixent le cadre d’un accompagnement réussi (études d’impact et plan d’accompagnement RH, prévention des risques en termes de sécurité et santé au travail, suivi des agents par les conseillers mobilité-carrière, dialogue approfondi tout au long de la réforme).

C’est appréciable. Pour autant, cela ne doit pas atténuer notre vigilance. Elle doit notamment se porter sur une application la moins contraignante possible, par le respect de la vie familiale, la recherche de solutions de repli quand la mutation ou le déplacement proposé ne convient pas (y compris, pour l’administration, en acceptant le choix de l’agent de refuser le mouvement). Et cela ne doit pas davantage nous faire perdre de vue qu’aux yeux de la CFTC, une administration de proximité est fondamentale. La réforme territoriale ne nous y conduit pas forcément.
ANNEXE : L’article 1er de l’arrêté du 4 septembre 2015, pris pour l’application du décret n°2015-1120 du même jour, dispose que, lorsque l’opération de réorganisation donne lieu à une mobilité géographique, les agents concernés perçoivent les montants suivants :

grille indemnitaire PARRE

ASP – Réforme territoriale à l’ASP : le CTE a donc été reconvoqué le 3 novembre 2015

La direction, lors d’une reconvocation, a toute latitude même sans les OS, pour
valider les textes proposés. Le sujet du jour, important pour la Direction et surtout la
nouvelle direction, était donc d’acter la nouvelle organisation territoriale.
Les OS présentes ont voulu entériner par écrit, dans le marbre du PV de ce jour, la
vision idyllique de la Direction, ainsi on nous confirme qu’il n’y aura pas de mobilités
géographiques ou fonctionnelles forcées, on nous confirme aussi que rien ne
change pour les déplacements des contrôleurs qui conserveront le même
rayonnement d’activité.

Nous avons aussi obtenu de la Direction :

– un calendrier fixe de réunions préparatoires avec la présentation prochaine des macro-organigrammes
– que le CHSCT convoqué le 3 décembre 2015 traite en priorité des conditions de travail et des réorganisations prévues dans le cadre de cette réforme territoriale.
– que les CTL soient maintenus sur chaque site. En effet, la nouvelle Région sera
une entité juridique, mais il y aura maintien des budgets par site, le dialogue social
est maintenu en l’état sur les sites et un CTL Régional viendra s’ajouter en 2016.
L’ASP n’a pas jugé opportun d’appliquer les préconisations prévues dans le cadre de
cette réforme par la ministre de la décentralisation et de la fonction publique. Les
textes prévoient pourtant, que soit réalisée, pour chaque nouvelle direction régionale
créée, une étude d’impact RH qui a pour but d’évaluer les conséquences des
changements organisationnels sur les conditions de travail ( accroissement des
déplacements, développement du management à distance, etc…) et de faire des
propositions s’agissant des modalités de passage de l’organisation actuelle vers
l’organisation cible.
Pour le vote de cette réforme, notre alliance EFA-CGC/CFTC-MAE s’est donc abstenue.

ASP – Une réforme avec la participation des agents et des moyens d’accompagnement

Les directeurs préfigurateurs deviennent des managers de première ligne, ce sont les agents du changement !

manager

Dernier maillon de la chaîne de mise en œuvre du projet de changement, ils devront  vendre le changement aux opérationnels, s’assurer que celui-ci est bien compris et bien appliqué. Ils devront également rendre des comptes sur l’optimisation du changement, tout au long du processus. Mais surtout, ils auront aussi à maintenir le niveau d’activité, ce qui peut les conduire à fixer des priorités entre le changement et l’activité quotidienne.

La CFTC-MAE souhaite un changement participatif, l’implication et la participation des managers et des agents sont très importantes, tous les acteurs de l’organisation doivent être mis à contribution dans l’élaboration du contenu du projet. Dans cette perspective, le rôle de ces managers est à repenser, non plus dans le sens d’un vecteur du changement (relation du haut vers le bas), mais comme un acteur à part entière (relation du bas vers le haut).

Pour jouer ce rôle « d’impulseurs créatifs », les managers doivent :

  • répartir les ressources pour faciliter le développement d’initiatives au sein de leur équipe, donner du sens au changement pour les agents ;
  • faire remonter les opportunités stratégiques qui émergent de la gestion opérationnelle, les vendre à leur hiérarchie directe et supérieure, qui se chargera de les sélectionner ;
  • s’investir eux-mêmes dans le développement d’innovations, la valorisation des compétences, favoriser la communication et la transparence.

Ils doivent être formés à la gestion de projet, avec tout ce que cela implique : budgétisation, répartition des ressources humaines, techniques et financières, etc.

Ils devront composer avec la règle choisie par leur Direction Générale et leur créativité innovatrice.

Les directeurs délégués vont devoir se spécialiser, animer des réseaux et faire remonter les problématiques. Il convient d’organiser une gestion et une communication uniforme, égalitaire et lisible.

La CFTC-MAE souhaite que soit prise en compte l’empreinte humaine dans les décisions de réorganisation des directions et des services afin d’arrêter la précipitation dans la mise en œuvre de réformes et les impacts néfastes sur tous les agents.

La Loi sur le droit à la santé au travail (jurisprudence cour d’appel) impose de « prendre tous moyens utiles pour identifier les risques, y compris les RPS susceptibles d’être induits par la nouvelle réorganisation. »

Les changements organisationnels et la manière de les conduire ont de plus en plus d’impacts sur la santé des personnes, gestionnaires comme managers. Il est donc important de proposer un outil permettant d’évaluer rapidement et efficacement les impacts sur la santé, le travail et le management des changements à venir ou en cours ainsi que la faisabilité même des changements envisagés. Cette évaluation étant considérée nécessaire et préliminaire à l’identification des actions pour mieux maîtriser la conduite des changements et les risques liés à la santé.Ces travaux doivent donc être mis en œuvre sans tarder au sein de l’Agence.

Pour une conduite du changement efficace, la réalisation d’une étude de faisabilité humaine est une étape essentielle, elle peut être conduite dans plusieurs contextes de changements et notamment la réorganisation d’une direction.

Les solutions proposées portent essentiellement sur trois axes:

1- La cible du changement :

  • Configuration détaillée de la nouvelle organisation et notamment des précisions sur les services et les fonctions qui vont être amenés à disparaître ou à être délocalisés
  • Réaménagement de bureaux, de postes
  • Nouvelles méthodes de travail
  • Révision des interfaces de logiciels

2- La conduite du changement :

  • Des délais suffisamment raisonnables pour engager le changement dans un climat de confiance et de transparence
  • Précision des éléments de langage pour mieux expliquer le changement et donner du sens.
  • Modalités de participation des agents : la demande de reconnaissance et de considération est unanime chez tous les agents quel que soit le niveau hiérarchique ; faire participer les agents aux décisions, limiter la surcharge de travail.
  • Définition des objectifs et des attitudes désirés par le changement.
  • Donner des perspectives quant aux évolutions organisationnelles et impacts en matière de  déroulement de carrière
  • Mesures d’accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles
  • Garantie de maintien de la rémunération

3- Les acteurs du changement :

  • Formation des managers à l’accompagnement de proximité des changements
  • Développement des compétences des managers pour faire des choix d’organisation et de spécialisation
  • Sensibilisation aux impacts humains des changements.

La CFTC-MAE est très attachée dans ces évolutions impulsées par la réforme territoriale à la transparence, à l’écoute, et surtout à l’intelligence de gestion de cette richesse humaine indispensable à la vie et à la réussite de notre établissement.