ASP – Une réforme avec la participation des agents et des moyens d’accompagnement

Les directeurs préfigurateurs deviennent des managers de première ligne, ce sont les agents du changement !

manager

Dernier maillon de la chaîne de mise en œuvre du projet de changement, ils devront  vendre le changement aux opérationnels, s’assurer que celui-ci est bien compris et bien appliqué. Ils devront également rendre des comptes sur l’optimisation du changement, tout au long du processus. Mais surtout, ils auront aussi à maintenir le niveau d’activité, ce qui peut les conduire à fixer des priorités entre le changement et l’activité quotidienne.

La CFTC-MAE souhaite un changement participatif, l’implication et la participation des managers et des agents sont très importantes, tous les acteurs de l’organisation doivent être mis à contribution dans l’élaboration du contenu du projet. Dans cette perspective, le rôle de ces managers est à repenser, non plus dans le sens d’un vecteur du changement (relation du haut vers le bas), mais comme un acteur à part entière (relation du bas vers le haut).

Pour jouer ce rôle « d’impulseurs créatifs », les managers doivent :

  • répartir les ressources pour faciliter le développement d’initiatives au sein de leur équipe, donner du sens au changement pour les agents ;
  • faire remonter les opportunités stratégiques qui émergent de la gestion opérationnelle, les vendre à leur hiérarchie directe et supérieure, qui se chargera de les sélectionner ;
  • s’investir eux-mêmes dans le développement d’innovations, la valorisation des compétences, favoriser la communication et la transparence.

Ils doivent être formés à la gestion de projet, avec tout ce que cela implique : budgétisation, répartition des ressources humaines, techniques et financières, etc.

Ils devront composer avec la règle choisie par leur Direction Générale et leur créativité innovatrice.

Les directeurs délégués vont devoir se spécialiser, animer des réseaux et faire remonter les problématiques. Il convient d’organiser une gestion et une communication uniforme, égalitaire et lisible.

La CFTC-MAE souhaite que soit prise en compte l’empreinte humaine dans les décisions de réorganisation des directions et des services afin d’arrêter la précipitation dans la mise en œuvre de réformes et les impacts néfastes sur tous les agents.

La Loi sur le droit à la santé au travail (jurisprudence cour d’appel) impose de « prendre tous moyens utiles pour identifier les risques, y compris les RPS susceptibles d’être induits par la nouvelle réorganisation. »

Les changements organisationnels et la manière de les conduire ont de plus en plus d’impacts sur la santé des personnes, gestionnaires comme managers. Il est donc important de proposer un outil permettant d’évaluer rapidement et efficacement les impacts sur la santé, le travail et le management des changements à venir ou en cours ainsi que la faisabilité même des changements envisagés. Cette évaluation étant considérée nécessaire et préliminaire à l’identification des actions pour mieux maîtriser la conduite des changements et les risques liés à la santé.Ces travaux doivent donc être mis en œuvre sans tarder au sein de l’Agence.

Pour une conduite du changement efficace, la réalisation d’une étude de faisabilité humaine est une étape essentielle, elle peut être conduite dans plusieurs contextes de changements et notamment la réorganisation d’une direction.

Les solutions proposées portent essentiellement sur trois axes:

1- La cible du changement :

  • Configuration détaillée de la nouvelle organisation et notamment des précisions sur les services et les fonctions qui vont être amenés à disparaître ou à être délocalisés
  • Réaménagement de bureaux, de postes
  • Nouvelles méthodes de travail
  • Révision des interfaces de logiciels

2- La conduite du changement :

  • Des délais suffisamment raisonnables pour engager le changement dans un climat de confiance et de transparence
  • Précision des éléments de langage pour mieux expliquer le changement et donner du sens.
  • Modalités de participation des agents : la demande de reconnaissance et de considération est unanime chez tous les agents quel que soit le niveau hiérarchique ; faire participer les agents aux décisions, limiter la surcharge de travail.
  • Définition des objectifs et des attitudes désirés par le changement.
  • Donner des perspectives quant aux évolutions organisationnelles et impacts en matière de  déroulement de carrière
  • Mesures d’accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles
  • Garantie de maintien de la rémunération

3- Les acteurs du changement :

  • Formation des managers à l’accompagnement de proximité des changements
  • Développement des compétences des managers pour faire des choix d’organisation et de spécialisation
  • Sensibilisation aux impacts humains des changements.

La CFTC-MAE est très attachée dans ces évolutions impulsées par la réforme territoriale à la transparence, à l’écoute, et surtout à l’intelligence de gestion de cette richesse humaine indispensable à la vie et à la réussite de notre établissement.

Eloge du bien-être au travail et autorité hiérarchique

Startup Stock Photos

Pour la CFTC-MAE, dans un cadre de réformes et de changements, la formation continue des managers est une nécessité.

Le champ du management recouvre les principes, outils et attitudes par lesquels un responsable conduit l’unité dont il a la charge – équipe, projet, service, direction – en vue d’atteindre ses buts et objectifs ; ils sont d’autant plus complexes dans un cadre de conduite du changement.

La crise économique et financière a mis en lumière la nécessité de faire évoluer les pratiques managériales dans les entreprises. Un mouvement est lancé, tourné vers le respect de l’humain et de la nature, les rapports de confiance et la durabilité, et la loi suit ces doctrines.

Les nouvelles pratiques de management appliquent une gestion centrée vers le bien-être, l’écologie au sens large et l’épanouissement.

Son application plus large peut en faire une écologie socio-économique. Il s’agit de faire primer le qualitatif sur le quantitatif dans tous les champs d’application possibles.

Le management durable ou équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et/ou opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail.

Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

Concertation, dialogue et délégation sont les piliers d’un mode de management dans lequel la progression des compétences et les évolutions de carrière intègrent les projets personnels, et les relations interpersonnelles sont fondées sur la bienveillance et la reconnaissance. Faire preuve de leadership, montrer l’exemple et représenter une autorité négociée en privilégiant le management participatif.

Dans la fonction publique l’autorité est liée à la sécurité, mais encore faut-il que les managers reçoivent des instructions nationales précises et apportant toutes les informations nécessaires à la compréhension de l’exécution. Dans nos missions qui impactent directement les citoyens, les procédures lancées ne sont parfois pas conduites de manière globale et uniforme et ne s’accompagnent pas de l’information nécessaire, rendant sur le terrain un traitement inégalitaire. Les agents, en contact direct avec le terrain, sont alors en première ligne pour expliquer des mesures dans un contexte de crise économique et agricole.

Des managers responsables et impliqués sur les dossiers, une gestion transparente et juste des rémunérations, un management prévisionnel des effectifs pérenne, l’intégration de toutes les diversités et une démarche proactive de prévention des risques de santé, sécurité et environnement doivent être au cœur des préoccupations des managers.

Qui ne connaît pas autour de lui une personne qui a été soumise à des pressions ou tensions dans son environnement de travail qui l’ont amenée au surmenage ? Qui n’a pas entendu ou vu dans la presse des articles sur les risques psycho-sociaux qui conduisent au « burn-out » ou même dans certains cas extrêmes peuvent conduire au suicide ? Le management équitable, le slow management proposent une réflexion et des axes d’amélioration pour éviter d’en arriver là tout en cherchant à améliorer la performance globale de l’entreprise.

Burn-out et prévention

burn-out

Les députés ont adopté le 23 juillet dernier le projet de loi sur le dialogue social, qui réforme notamment le compte de prévention de la pénibilité et permet la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladies d’origine professionnelle.

La France, à l’image d’autres nations (Japon, Allemagne, Belgique etc.) est confrontée à une forte progression des pathologies dites du surengagement (en France, le burn-out toucherait plus de 3 millions de salariés, il est caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, générée par des sentiments d’impuissance et de désespoir). Notre dispositif légal de reconnaissance des maladies professionnelles est dépassé pour répondre à ce phénomène.

A ce stade la loi fait entrer la notion de «qualité de vie au travail» dans le droit du travail en lui donnant une valeur législative et non plus simplement réglementaire.

Il restera à poursuivre l’effort pour étendre cette avancée aux agents de la fonction publique.

La loi précise par ailleurs que «les pathologies psychiques peuvent être reconnues comme maladies d’origine professionnelle dans les conditions prévues aux quatrième et avant dernier alinéas du présent article. Les modalités spécifiques du traitement de ces dossiers sont fixées par voie réglementaire.

ll s’agit d’un jalon de plus vers l’amélioration de la prévention et de la prise en charge des victimes, une ouverture à la reconnaissance du syndrome d’épuisement professionnel (burn-out) sans que le terme soit toutefois inscrit dans le projet de loi.

Le gouvernement était défavorable à la reconnaissance de cette pathologie via son inscription sur le tableau des maladies professionnelles compte tenu de l’absence de consensus scientifique sur une définition claire. Le texte ne change donc rien au vu de la difficulté du processus de reconnaissance.

Un rapport devra ainsi être remis au Parlement avant le 1er juin 2016 sur « l’intégration des affections psychiques dans le tableau des maladies professionnelles ou l’abaissement du seuil d’incapacité permanente partielle pour ces mêmes affections ».

Pour la CFTC-MAE il est urgent de prévenir ce mal-être au travail à l’ASP et de mettre en œuvre des plans d’évaluation et de prévention des risques psycho-sociaux dans chaque service. Ces plans d’évaluation et de prévention des RPS auraient dû être initiés en 2014 et achevés en 2015.

A l’ASP, la CFTC-MAE a exprimé son souhait que la mise en œuvre soit réalisée par une structure externe (les services du MAAF ont opté pour ce choix) afin que la démarche soit neutre et professionnelle. Le contrat d’objectifs et de performance prévoit la présentation des plans dans chaque CTL…nous rappelons les délais et l’urgence ! (contact : cftc-mae@asp-public.fr).

A FranceAgriMer notre collègue Catherine participe à la commission « prévention du stress et du harcèlement » : vous pouvez la joindre pour toute question ou tout problème (catherine.tomasso@franceagrimer.fr ou cftc-mae@franceagrimer.fr).

 

 

FranceAgriMer : CR du CTE du 27 janvier 2015

Réforme territoriale
Les fusions de régions à intervenir en 2017 auront un impact sur l’organisation des services de l’Etat,
dont les DRAAF dans lesquelles travaillent des agents de FranceAgriMer.
Le Directeur général a indiqué qu’il sera très attentif au devenir des missions de l’établissement, et qu’il
avait adressé un courrier à la Secrétaire générale du MAAF à ce sujet.
La CFTC sera attentive aux missions. Elle est opposée à toute mobilité géographique forcée des agents
concernés.
Elle a défendu cette position lors du CTM du MAAF le 29 janvier dernier. A cette occasion, Stéphane LE
FOLL a pris l’engagement de tout faire pour qu’il n’y ait pas de recours à des mobilités obligatoires. La
Secrétaire générale du MAAF a indiqué que l’objectif était de conserver dans la mesure du possible des
antennes dans les anciens chefs lieux des régions actuelles.
Nous serons très vigilants sur ce point.
Le Directeur général s’est engagé à tenir les syndicats informés des évolutions de ce dossier.

 
Contrat d’objectifs et de performance (COP) et projet d’établissement 2015-2017
Les objectifs assignés à FranceAgriMer sont les suivants :
– développer et promouvoir l’offre d’analyse économique et d’expertise de l’établissement
– renforcer le rôle des conseils spécialisés dans l’élaboration et l’accompagnement des stratégies
de filières
– être un opérateur exemplaire de l’Etat et privilégier la qualité de service
– poursuivre la modernisation de l’établissement et améliorer son efficience.
La CFTC constate que ces objectifs sont ambitieux, FranceAgriMer récupérant de nouvelles missions
(Projet d’investissement d’avenir) mais doute fortement de leur réalisation, faute de disposer des moyens
suffisants.
L’évolution du plafond est inquiétante, puisqu’il diminue de 3,5% entre 2014 et 2015 et que cette
tendance va se poursuivre. (1172 ETPT en 2015 , 1092 en 2017).
La CFTC a souligné que les agents sont déjà sous pression, et que le COP lui-même évoque les risques
de pertes de compétences. Sur ce dernier point, la CFTC a rappelé sa demande de valoriser les
compétences des agents en interne par le biais de la formation dans le cadre des parcours professionnels.

 
Organisation de la fonction juridique et de coordination communautaire
La CFTC constate encore une fois une nouvelle réorganisation, effectuée sans réelle concertation
préalable, qui crée pour les agents un contexte d’instabilité.
Les opportunités de mobilités évoquées par la DG sont limitées, en particulier pour la catégorie B, du fait
de l’absence d’une politique volontariste en matière de parcours professionnels et de formation.
La CFTC restera toujours vigilante sur la situation des agents concernés.

 
Libourne
La Direction souhaite optimiser l’utilisation de ces locaux, par le biais de mobilités géographiques en
provenance du siège de Montreuil.
Compte tenu des difficultés rencontrées, elle se donne 6 mois pour revoir l’organisation de ce transfert.
Des propositions de postes seront publiées.
La CFTC peut comprendre le souci d’une utilisation optimale des locaux.
Elle veillera à ce que les mobilités interviennent sur la base du volontariat, et fassent l’objet d’un
accompagnement individualisé.
Elle estime néanmoins que les agents actuellement en poste à Libourne ne doivent pas être pénalisés en
cas d’échec de cette démarche.

 
Dématérialisation des dossiers individuels des agents
Toutes les organisations syndicales ont demandé que ce sujet fasse l’objet d’une réflexion dans le cadre
d’un groupe de travail afin de s’assurer de la fiabilité et de la confidentialité des données, ainsi que de
leur mise à jour.

 
Télétravail
Une phase d’expérimentation du télétravail pour une durée de 6 mois est engagée, à raison d’un jour de
télétravail par semaine. Elle est accessible à toutes les catégories hiérarchiques.
– au SRH désigné comme service pilote (de façon progressive à compter du 1er octobre 2014)
– à compter du 1er février 2015 pour les autres agents ayant déposé une demande avant le 31
octobre 2014.
Un bilan sera effectué dans 6 mois en vue d’une extension à l’ensemble de FranceAgriMer si
l’expérimentation se révèle positive.
La CFTC se félicite de cette démarche dès lors qu’elle est bien encadrée et s’effectue sur la base du
volontariat.

 
Charte du temps
La CFTC est particulièrement attachée à la qualité de vie au travail (un protocole d’accord devrait être
signé prochainement sur ce thème au niveau de la Fonction publique) et à la conciliation vie
professionnelle-vie personnelle et familiale.
Dans le contexte actuel de l’établissement, qui sera accentué par le COP, la mise en place de la charte du
temps risque fort de n’être que de la poudre aux yeux.

 
Equipements de protection individuels et vêtements de travail des contrôleurs
La CFTC estime tout à fait positif le travail effectué pour la sécurité de ces agents.
Elle a demandé que les contrôleurs en CDD et les nouveaux arrivants ne soient pas exclus de ce
dispositif.
Il conviendra de veiller à ce que les dotations prévues soient suffisantes et bien utilisées à cet effet. Ces
questions feront l’objet de points d’attention de l’Inspecteur santé et sécurité au travail (ISST) lors de ses
missions sur le terrain.