Les directeurs préfigurateurs deviennent des managers de première ligne, ce sont les agents du changement !
Dernier maillon de la chaîne de mise en œuvre du projet de changement, ils devront vendre le changement aux opérationnels, s’assurer que celui-ci est bien compris et bien appliqué. Ils devront également rendre des comptes sur l’optimisation du changement, tout au long du processus. Mais surtout, ils auront aussi à maintenir le niveau d’activité, ce qui peut les conduire à fixer des priorités entre le changement et l’activité quotidienne.
La CFTC-MAE souhaite un changement participatif, l’implication et la participation des managers et des agents sont très importantes, tous les acteurs de l’organisation doivent être mis à contribution dans l’élaboration du contenu du projet. Dans cette perspective, le rôle de ces managers est à repenser, non plus dans le sens d’un vecteur du changement (relation du haut vers le bas), mais comme un acteur à part entière (relation du bas vers le haut).
Pour jouer ce rôle « d’impulseurs créatifs », les managers doivent :
- répartir les ressources pour faciliter le développement d’initiatives au sein de leur équipe, donner du sens au changement pour les agents ;
- faire remonter les opportunités stratégiques qui émergent de la gestion opérationnelle, les vendre à leur hiérarchie directe et supérieure, qui se chargera de les sélectionner ;
- s’investir eux-mêmes dans le développement d’innovations, la valorisation des compétences, favoriser la communication et la transparence.
Ils doivent être formés à la gestion de projet, avec tout ce que cela implique : budgétisation, répartition des ressources humaines, techniques et financières, etc.
Ils devront composer avec la règle choisie par leur Direction Générale et leur créativité innovatrice.
Les directeurs délégués vont devoir se spécialiser, animer des réseaux et faire remonter les problématiques. Il convient d’organiser une gestion et une communication uniforme, égalitaire et lisible.
La CFTC-MAE souhaite que soit prise en compte l’empreinte humaine dans les décisions de réorganisation des directions et des services afin d’arrêter la précipitation dans la mise en œuvre de réformes et les impacts néfastes sur tous les agents.
La Loi sur le droit à la santé au travail (jurisprudence cour d’appel) impose de « prendre tous moyens utiles pour identifier les risques, y compris les RPS susceptibles d’être induits par la nouvelle réorganisation. »
Les changements organisationnels et la manière de les conduire ont de plus en plus d’impacts sur la santé des personnes, gestionnaires comme managers. Il est donc important de proposer un outil permettant d’évaluer rapidement et efficacement les impacts sur la santé, le travail et le management des changements à venir ou en cours ainsi que la faisabilité même des changements envisagés. Cette évaluation étant considérée nécessaire et préliminaire à l’identification des actions pour mieux maîtriser la conduite des changements et les risques liés à la santé.Ces travaux doivent donc être mis en œuvre sans tarder au sein de l’Agence.
Pour une conduite du changement efficace, la réalisation d’une étude de faisabilité humaine est une étape essentielle, elle peut être conduite dans plusieurs contextes de changements et notamment la réorganisation d’une direction.
Les solutions proposées portent essentiellement sur trois axes:
1- La cible du changement :
- Configuration détaillée de la nouvelle organisation et notamment des précisions sur les services et les fonctions qui vont être amenés à disparaître ou à être délocalisés
- Réaménagement de bureaux, de postes
- Nouvelles méthodes de travail
- Révision des interfaces de logiciels
2- La conduite du changement :
- Des délais suffisamment raisonnables pour engager le changement dans un climat de confiance et de transparence
- Précision des éléments de langage pour mieux expliquer le changement et donner du sens.
- Modalités de participation des agents : la demande de reconnaissance et de considération est unanime chez tous les agents quel que soit le niveau hiérarchique ; faire participer les agents aux décisions, limiter la surcharge de travail.
- Définition des objectifs et des attitudes désirés par le changement.
- Donner des perspectives quant aux évolutions organisationnelles et impacts en matière de déroulement de carrière
- Mesures d’accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles
- Garantie de maintien de la rémunération
3- Les acteurs du changement :
- Formation des managers à l’accompagnement de proximité des changements
- Développement des compétences des managers pour faire des choix d’organisation et de spécialisation
- Sensibilisation aux impacts humains des changements.
La CFTC-MAE est très attachée dans ces évolutions impulsées par la réforme territoriale à la transparence, à l’écoute, et surtout à l’intelligence de gestion de cette richesse humaine indispensable à la vie et à la réussite de notre établissement.