ASP – Statut unifié – Communiqué de la CFTC-MAE et de l’EFA-CGC

Le CT du statut unifié du 17 septembre 2015 a été boycotté par l’intersyndicale CFDT-CGT-FSU, qui a diffusé par la suite un tract reprenant leur déclaration liminaire.

Les élus de l’alliance CFTC-MAE / EFA-CGC n’ont pas boycotté ce CT, contrairement à ce que laisse entendre une coquille dans le tract CFDT-CGT-FSU, et malgré un partage de plusieurs positions sur les questions soulevées. En effet, l’alliance CFTC/EFA-CGC estime  que le dialogue social prime sur la politique de la chaise vide.

Pour autant, la CFTC et EFA-CGC demeurent attentives aux préoccupations et aux revendications des agents du statut unifié, et leurs élus interpellent et continueront à interpeller l’administration afin que la situation de ces agents ne soit pas oubliée.

Notre titulaire a ainsi adressé un appel solennel à Monsieur CLAUDON (SG-ASP) pour que les propositions de promotion de niveau soient revues et qu’elles ne laissent pas de possibilité de changement de niveau vide. Si les chefs de services ne font pas leur travail d’encouragement, c’est à la DRH de piocher dans le vivier des agents en particulier parmi ceux qui sont au bord du chemin depuis longtemps, souvent sans raison objective.

Les taux de promotion sont trop homéopathiques pour les agents du statut unifié, cela doit changer sur le principe d’équité.

L’EFA-CGC et la CFTC-MAE souhaitent des avancées rapides quant aux revendications des OS et dénoncent le désintérêt de l’administration envers ces agents.

Collègues du statut unifié, continuez à nous interpeller sur le suivi de votre carrière et vos souhaits d’évolution afin de continuer ensemble à défendre le respect de l’égalité de traitement de tous les agents !

ASP – Une réforme avec la participation des agents et des moyens d’accompagnement

Les directeurs préfigurateurs deviennent des managers de première ligne, ce sont les agents du changement !

manager

Dernier maillon de la chaîne de mise en œuvre du projet de changement, ils devront  vendre le changement aux opérationnels, s’assurer que celui-ci est bien compris et bien appliqué. Ils devront également rendre des comptes sur l’optimisation du changement, tout au long du processus. Mais surtout, ils auront aussi à maintenir le niveau d’activité, ce qui peut les conduire à fixer des priorités entre le changement et l’activité quotidienne.

La CFTC-MAE souhaite un changement participatif, l’implication et la participation des managers et des agents sont très importantes, tous les acteurs de l’organisation doivent être mis à contribution dans l’élaboration du contenu du projet. Dans cette perspective, le rôle de ces managers est à repenser, non plus dans le sens d’un vecteur du changement (relation du haut vers le bas), mais comme un acteur à part entière (relation du bas vers le haut).

Pour jouer ce rôle « d’impulseurs créatifs », les managers doivent :

  • répartir les ressources pour faciliter le développement d’initiatives au sein de leur équipe, donner du sens au changement pour les agents ;
  • faire remonter les opportunités stratégiques qui émergent de la gestion opérationnelle, les vendre à leur hiérarchie directe et supérieure, qui se chargera de les sélectionner ;
  • s’investir eux-mêmes dans le développement d’innovations, la valorisation des compétences, favoriser la communication et la transparence.

Ils doivent être formés à la gestion de projet, avec tout ce que cela implique : budgétisation, répartition des ressources humaines, techniques et financières, etc.

Ils devront composer avec la règle choisie par leur Direction Générale et leur créativité innovatrice.

Les directeurs délégués vont devoir se spécialiser, animer des réseaux et faire remonter les problématiques. Il convient d’organiser une gestion et une communication uniforme, égalitaire et lisible.

La CFTC-MAE souhaite que soit prise en compte l’empreinte humaine dans les décisions de réorganisation des directions et des services afin d’arrêter la précipitation dans la mise en œuvre de réformes et les impacts néfastes sur tous les agents.

La Loi sur le droit à la santé au travail (jurisprudence cour d’appel) impose de « prendre tous moyens utiles pour identifier les risques, y compris les RPS susceptibles d’être induits par la nouvelle réorganisation. »

Les changements organisationnels et la manière de les conduire ont de plus en plus d’impacts sur la santé des personnes, gestionnaires comme managers. Il est donc important de proposer un outil permettant d’évaluer rapidement et efficacement les impacts sur la santé, le travail et le management des changements à venir ou en cours ainsi que la faisabilité même des changements envisagés. Cette évaluation étant considérée nécessaire et préliminaire à l’identification des actions pour mieux maîtriser la conduite des changements et les risques liés à la santé.Ces travaux doivent donc être mis en œuvre sans tarder au sein de l’Agence.

Pour une conduite du changement efficace, la réalisation d’une étude de faisabilité humaine est une étape essentielle, elle peut être conduite dans plusieurs contextes de changements et notamment la réorganisation d’une direction.

Les solutions proposées portent essentiellement sur trois axes:

1- La cible du changement :

  • Configuration détaillée de la nouvelle organisation et notamment des précisions sur les services et les fonctions qui vont être amenés à disparaître ou à être délocalisés
  • Réaménagement de bureaux, de postes
  • Nouvelles méthodes de travail
  • Révision des interfaces de logiciels

2- La conduite du changement :

  • Des délais suffisamment raisonnables pour engager le changement dans un climat de confiance et de transparence
  • Précision des éléments de langage pour mieux expliquer le changement et donner du sens.
  • Modalités de participation des agents : la demande de reconnaissance et de considération est unanime chez tous les agents quel que soit le niveau hiérarchique ; faire participer les agents aux décisions, limiter la surcharge de travail.
  • Définition des objectifs et des attitudes désirés par le changement.
  • Donner des perspectives quant aux évolutions organisationnelles et impacts en matière de  déroulement de carrière
  • Mesures d’accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles
  • Garantie de maintien de la rémunération

3- Les acteurs du changement :

  • Formation des managers à l’accompagnement de proximité des changements
  • Développement des compétences des managers pour faire des choix d’organisation et de spécialisation
  • Sensibilisation aux impacts humains des changements.

La CFTC-MAE est très attachée dans ces évolutions impulsées par la réforme territoriale à la transparence, à l’écoute, et surtout à l’intelligence de gestion de cette richesse humaine indispensable à la vie et à la réussite de notre établissement.

Eloge du bien-être au travail et autorité hiérarchique

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Pour la CFTC-MAE, dans un cadre de réformes et de changements, la formation continue des managers est une nécessité.

Le champ du management recouvre les principes, outils et attitudes par lesquels un responsable conduit l’unité dont il a la charge – équipe, projet, service, direction – en vue d’atteindre ses buts et objectifs ; ils sont d’autant plus complexes dans un cadre de conduite du changement.

La crise économique et financière a mis en lumière la nécessité de faire évoluer les pratiques managériales dans les entreprises. Un mouvement est lancé, tourné vers le respect de l’humain et de la nature, les rapports de confiance et la durabilité, et la loi suit ces doctrines.

Les nouvelles pratiques de management appliquent une gestion centrée vers le bien-être, l’écologie au sens large et l’épanouissement.

Son application plus large peut en faire une écologie socio-économique. Il s’agit de faire primer le qualitatif sur le quantitatif dans tous les champs d’application possibles.

Le management durable ou équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et/ou opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail.

Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

Concertation, dialogue et délégation sont les piliers d’un mode de management dans lequel la progression des compétences et les évolutions de carrière intègrent les projets personnels, et les relations interpersonnelles sont fondées sur la bienveillance et la reconnaissance. Faire preuve de leadership, montrer l’exemple et représenter une autorité négociée en privilégiant le management participatif.

Dans la fonction publique l’autorité est liée à la sécurité, mais encore faut-il que les managers reçoivent des instructions nationales précises et apportant toutes les informations nécessaires à la compréhension de l’exécution. Dans nos missions qui impactent directement les citoyens, les procédures lancées ne sont parfois pas conduites de manière globale et uniforme et ne s’accompagnent pas de l’information nécessaire, rendant sur le terrain un traitement inégalitaire. Les agents, en contact direct avec le terrain, sont alors en première ligne pour expliquer des mesures dans un contexte de crise économique et agricole.

Des managers responsables et impliqués sur les dossiers, une gestion transparente et juste des rémunérations, un management prévisionnel des effectifs pérenne, l’intégration de toutes les diversités et une démarche proactive de prévention des risques de santé, sécurité et environnement doivent être au cœur des préoccupations des managers.

Qui ne connaît pas autour de lui une personne qui a été soumise à des pressions ou tensions dans son environnement de travail qui l’ont amenée au surmenage ? Qui n’a pas entendu ou vu dans la presse des articles sur les risques psycho-sociaux qui conduisent au « burn-out » ou même dans certains cas extrêmes peuvent conduire au suicide ? Le management équitable, le slow management proposent une réflexion et des axes d’amélioration pour éviter d’en arriver là tout en cherchant à améliorer la performance globale de l’entreprise.

Burn-out et prévention

burn-out

Les députés ont adopté le 23 juillet dernier le projet de loi sur le dialogue social, qui réforme notamment le compte de prévention de la pénibilité et permet la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladies d’origine professionnelle.

La France, à l’image d’autres nations (Japon, Allemagne, Belgique etc.) est confrontée à une forte progression des pathologies dites du surengagement (en France, le burn-out toucherait plus de 3 millions de salariés, il est caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, générée par des sentiments d’impuissance et de désespoir). Notre dispositif légal de reconnaissance des maladies professionnelles est dépassé pour répondre à ce phénomène.

A ce stade la loi fait entrer la notion de «qualité de vie au travail» dans le droit du travail en lui donnant une valeur législative et non plus simplement réglementaire.

Il restera à poursuivre l’effort pour étendre cette avancée aux agents de la fonction publique.

La loi précise par ailleurs que «les pathologies psychiques peuvent être reconnues comme maladies d’origine professionnelle dans les conditions prévues aux quatrième et avant dernier alinéas du présent article. Les modalités spécifiques du traitement de ces dossiers sont fixées par voie réglementaire.

ll s’agit d’un jalon de plus vers l’amélioration de la prévention et de la prise en charge des victimes, une ouverture à la reconnaissance du syndrome d’épuisement professionnel (burn-out) sans que le terme soit toutefois inscrit dans le projet de loi.

Le gouvernement était défavorable à la reconnaissance de cette pathologie via son inscription sur le tableau des maladies professionnelles compte tenu de l’absence de consensus scientifique sur une définition claire. Le texte ne change donc rien au vu de la difficulté du processus de reconnaissance.

Un rapport devra ainsi être remis au Parlement avant le 1er juin 2016 sur « l’intégration des affections psychiques dans le tableau des maladies professionnelles ou l’abaissement du seuil d’incapacité permanente partielle pour ces mêmes affections ».

Pour la CFTC-MAE il est urgent de prévenir ce mal-être au travail à l’ASP et de mettre en œuvre des plans d’évaluation et de prévention des risques psycho-sociaux dans chaque service. Ces plans d’évaluation et de prévention des RPS auraient dû être initiés en 2014 et achevés en 2015.

A l’ASP, la CFTC-MAE a exprimé son souhait que la mise en œuvre soit réalisée par une structure externe (les services du MAAF ont opté pour ce choix) afin que la démarche soit neutre et professionnelle. Le contrat d’objectifs et de performance prévoit la présentation des plans dans chaque CTL…nous rappelons les délais et l’urgence ! (contact : cftc-mae@asp-public.fr).

A FranceAgriMer notre collègue Catherine participe à la commission « prévention du stress et du harcèlement » : vous pouvez la joindre pour toute question ou tout problème (catherine.tomasso@franceagrimer.fr ou cftc-mae@franceagrimer.fr).